在重組旗下的貨運和物流板塊拓展“天地合一”後，mini storage東方航空貨運再謀轉型，這一次，方向是電商。 前不久，成立于2012年年底的上海東方航空物流有限公司（簡稱“東航物流公司”）旗下電子商務網站“東航產地直達”上線。東航物流公司希望通過電子商務平台，帶動直客銷售，為自營快遞部門提供基礎貨源，為航空主業增加直客貨源。 東航希望打造現代物流服務商的意圖不言而喻。東方航空（600115.SH）董事長劉紹勇接受《中國經營報》記者專訪時表示：“過去是叫航空貨運公司，現在是物流公司管航空貨運公司，把航空貨運作為物流的一個環節，通過其他產品來不斷豐富物流。” 問題是，東航貨運的“天地合一”戰略在一系列的並購整合之後，並沒有見到成效。航空貨運業“十年九虧”的狀況從未得到根本性改觀，東航貨運連續兩年虧損，2013年上半年的經營依舊虧損。一直希望整合航空貨運業務，實現商業模式轉型的東航能否探索一條成功模式，仍是未知數。 貨運轉型只是東航轉型的一部分，據本報記者瞭解，東航內部正在討論集團戰略轉型，包括更換新LOGO和機身塗裝等一系列重大品牌動作也在醞釀之中。東航物流架構重組 近日，東航旗下的東航物流公司正式推出電子商務網站“東航產地直達”。按照官網表述，東航產地直達是東航充分利用自身航線網絡資源而自主開發的電商銷售平台，將採取“產地集采、航空快運、自營配送和實時信息跟蹤”的全產業鏈運營模式，主營進口水果、牛奶、肉製品等生鮮類食品。 之所以要選擇生鮮類進口食品，東航相關人士表示，東航旗下近500架客、貨機以及通達國內外的1000余個站點賦予了網站原產地採購的網絡優勢，東航自有的航空運力和報、清關資質，能讓東航產地直達網實現貨物的航空快速運輸和快速清關的無縫銜接，能更快地將新鮮食品傳遞給消費者。 東航試水電商，被認為是東航物流公司成立以來的一個新動作。東航物流公司成立于2012年12月26日，成立前經過近一年的重組整合。 中國快遞物流咨詢網首席顧問徐勇在接受本報記者採訪時指出：“東航試水電商，作為一種嘗試未嘗不可，東航最大優勢在於有客源，中高端客戶有需求，銷售有一定優勢。而且航空公司可以通過航空網絡整合各地的土特產。” 銷售可以利用現有客源，但需要解決的問題是倉儲和配送。徐勇認為，配送對於東航會是一個挑戰。航空公司沒有管理快遞公司的能力，關鍵在於能否降低配送成本。 航企涉足電商領域尚無成功範例。公開資料顯示，2011年3月，海航商業宣佈新建“優悅生活網”，進軍電商。但網站僅存活了一年便告謝幕。艾瑞咨詢分析師王亭亭認為，國內B2C市場競爭非常激烈，海航和天貓、京東等大型B2C電商相比，在技術、採購等方面幾乎沒有優勢可言。貨運轉型之困 “民航具備高技術、高投入、高風險、高敏感度和低回報的行業特點，我們推進兩個轉型，一個是客運轉型，一個是貨運轉型。在貨運轉型方面，借鑒全球一些好的商業模式，我們正在進行一些變革。”劉紹勇告訴記者。 東儲存旗下的中貨航是國內最早提出“天地合一”戰略，並大張旗鼓推進的航空公司。 2011年5月31日，國內最大貨運航空公司——新中國貨運航空公司成立。中貨航是在原中貨航、上貨航、長城航的基礎上聯合重組而成，擁有19架全貨機。 據東航內部人士介紹，東航貨運的“天地合一”戰略最早就是由劉紹勇提出，在後續執行中也得到劉紹勇的大力支持。劉紹勇還帶著中貨航高管親赴美國FedEx和UPS交流學習。 對於貨運整合，東航最初的想法是將東遠物流、東航運輸、東航快遞整合到中貨航大旗下，打通“全流程”通路，不僅提供航空貨物的運輸服務，還計劃與原材料製造商、分銷商、消費者以及其他運輸提供商等進行協同合作。 不過，整合後的中貨航盡管占據上海及長三角這一中國最大航空貨運市場的地利，並擁有機隊規模和運輸能力的優勢，卻未能在業績上見到成效。2012年底的一則股權轉讓掛牌信息顯示，2012年截至11月底中貨航虧損6.37億元。 2012年12月，東航收購中國遠洋持有的上海東方遠航物流29.7%股權，實現了全資控股上海東方遠航物流。緊接著東航在上海產交所掛牌，轉讓其控股的中貨航51%股權，而收購方就是東方遠航物流。 通過上述兩步，東航把遠航物流和中貨航兩個貨運業務的重要子公司資產進行整合。2012年12月26日，東航物流公司成立。 徐勇認為，東航“天地合一”的整合，關鍵在於能否“快遞化”，提供門到門、限時服務和增值服務，把服務延伸。而這些服務是快遞公司的優勢，而非航空公司的擅長。 貨運轉型只是東航轉型的一部分，據本報記者瞭解，東航內部正在討論集團戰略轉型，包括更換新LOGO和機身塗裝等一系列重大品牌動作也在醞釀之中。 不過，10月8日，東航宣傳部門相關人士則對本報記者表示：“目前尚未到實質性階段，只是品牌和戰略發展部門在做前期準備。” 劉紹勇透露，近日，東航高層集合起來開會專門研究未來戰略轉型發展問題。他告訴本報記者：“無論是B2B、B2C，還是C2C，航空公司還沒有擺脫A2A（機場到機場）的境界，和市場仍然有道牆，所以我們的變革轉型就是把這道牆拆開。我們做一些新鮮直送，包括冷鏈、鮮鏈商業模式的創新和產品結構的調整，這都是我們的探索。” 劉紹勇一直希望把東航轉型為綜合服務集成商，一端連接航空承運商、酒店、租車公司等服務提供者，另一端連接旅客和企業客戶，東航作為資源整合者和服務對接者處於中間位置。 東航首席信息官蔡陽對此進一步闡述說，過去航空公司只是承運人的角色，實質上是B2B公司，服務對象是幾百個代理人。而未來要變成B2C公司，直接面對8000萬旅客，對營銷服務提出了極大挑戰。另一方面，盈利模式也發生了變化。“過去基於機票航段的盈利模式，未來則要建立新的盈利模式，即基於旅客資源和信息的平台經濟。” 但轉型並非易事，以貨運為例，東航所推行“天地合一”提供綜合運輸解決方案是當前國內貨航發展的主方向，多家航企都對此進行了探索嘗試，但尚無成功模式。迷你倉
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